Formación experiencial - Foto: D. Rubin

La formación destinada a conseguir mejoras competenciales ha recibido un impulso originado por la innovación en términos de metodología.

De la formación en aula, donde el aprendizaje se basaba sobre todo en la resolución de "metáforas" o actividades que llevaban a la comprensión de las conductas que debían asumirse para mejorar una competencia, y donde los participantes tenían la oportunidad de preguntar al experto para intentar obtener "descripciones" de las acciones de mejora que les permitieran adaptar la solución o la conducta adecuada a su realidad, se pasó a acciones de formación donde la motivación impulsa el aprendizaje, a través de actividades al aire libre y en equipo, o en simulaciones más o menos sofisticadas donde se sacrifican los objetivos de aprendizaje, o estos tienen menos peso, en beneficio de los objetivos motivacionales.

En la búsqueda de la adaptación permanente a las expectativas del empleado, la innovación, o mejor dicho, las mejoras, se han construido buscando bajar al detalle las experiencias en el propio puesto de trabajo. El conocimiento en profundidad de las problemáticas específicas del día a día de cada empleado se está convirtiendo en la materia prima fundamental de las acciones formativas. Lo que en desarrollo directivo es el Coaching, en desarrollo de competencias es la formación basada en las acciones en el puesto de trabajo.

Esto es así porque el desarrollo del talento actual nos ha llevado a que "demostrar" la validez de los conocimientos se ha quedado desfasado. El trabajador, hoy en día, parte de un nivel competencial en el que los ajustes, y las herramientas para que se produzcan, deben ser rápidos y eficaces.

En este escenario, la medición de la transferencia al puesto de trabajo es mucho más sencilla, puesto que el propio implicado está plenamente motivado para cambiar.

Para poder construir esta formación se necesitan tres fuentes de información:

1) Conocimiento del perfil del participante, de cara a poder tener referencias de problemáticas habituales de este perfil.

2) Conocimiento de las áreas de mejora que declara el responsable inmediato, de forma que podamos definir los objetivos de mejora.

3) Conocimiento del día a día del participante, y de las problemáticas no resueltas, de manera que podamos diseñar las actividades referidas a sus necesidades.

Con todo este conocimiento, la metodología centra su aplicación en la construcción de mapas conductuales que reflejen lo más fielmente posible el tiempo de trabajo del participante. De aquí se extraen los momentos clave de dificultad de los empleados, y se simula su forma de resolverlos. Es solo entonces cuando el formador da pautas conductuales y "recetas" para mejorar la forma de resolver la acción.

Sí, esta formación "laboratorio" incorpora como gran ventaja que el participante está "ensayando" en el propio evento formativo, por lo que no hace falta buscar una justificación posterior en planes de acción. De hecho, los planes de acción no están basados, como se ha venido haciendo históricamente, en una promesa de conocimientos a trasladar al puesto de trabajo, sino en acciones específicas centradas en "un momento" del día a día del trabajador.