Ciclo de vida de los tipos de innovación, según Moore - Foto: Geoffrey Moore

Un mercado tiende a iniciarse con una innovación disruptiva (por ejemplo, el lanzamiento de los teléfonos móviles en su día). Todo lanzamiento de algo disruptivo atrae un público de entusiastas (los early adopters). El problema es que su número acostumbra a ser pequeño. Es justamente el ritmo de crecimiento de estos entusiastas iniciales lo que determina si la innovación disruptiva es un "invento" o una verdadera innovación (en el sentido de que origina un mercado que le responde). Se denomina "abismo" (the chasm) a ese momento crítico de toda propuesta disruptiva en la que hay un grupo de entusiastas, que exigen que la propuesta continúe en el mercado, pero no hay forma de conseguir que ese grupo aumente lo suficiente para que a la empresa "le salgan los números".

Una de las formas de resolver el dilema del abismo es focalizar la propuesta en un "nicho". Un ejemplo son los GPS, que tendrán una presencia futura en muchos aspectos de nuestras vidas pero que hoy están creciendo, en cuanto a uso, en aplicaciones concretas, como los automóviles.

Estrategia de bolos

Moore llama a esta estrategia la de "bolos" ("bowling alley"), porque si la tecnología "cuaja" en un nicho, puede que otro nicho próximo caiga después.

Si esta cadena de bolos se sucede, llegamos al fenómeno del tornado, en la que la nueva propuesta se concibe como algo imprescindible por el mercado en general, y llega a ser un estándar "obligado".

El mercado explota y hay mucha competencia. Según cómo se produzca la evolución dentro del tornado, y en especial según cual sea su "aceleración", la propuesta llega al ciudadano normal, a cada calle de cada ciudad (main street). En este momento, los consumidores esperan que las propiedades y prestaciones del producto vayan mejorando (y, por lo general, sus precios vayan bajando).

Después, el mercado se vuelve maduro, decae, llega un momento en el que hay una brecha entre lo que la empresa vende y lo que el mercado quiere (línea de falla), y finalmente el ciclo de vida del mercado termina.

Según Moore, si la empresa se encuentra en una etapa madura, le conviene una determinada forma de innovar. O si la empresa se da cuenta de que el mercado está cambiando en su ciclo de vida (pasando, por ejemplo, de tornado a maduro), debe adaptarse cambiando la base de su sistema de innovación.

Innovar con nuevos productos, experiencias, estructuras...

En algunos mercados existe la posibilidad de innovar introduciendo un nuevo producto. Es el caso de los vehículos híbridos en automoción, que eran una mera promesa (una disrupción) hace unos pocos años y hoy son una nueva categoría de éxito.

En un mercado tan maduro como el de las cafeterías, la innovación no puede venir de un nuevo producto (está ya todo inventado), ni de un nuevo proceso, sino de la creación de una nueva experiencia de producto (algo que StarBucks hizo genialmente bien).

O en un mercado en decadencia, como consecuencia de la "presión tecnológica", como el de la venta de discos, es preciso inventar un nuevo modelo de negocio, como hizo sutilmente iTunes.

Finalmente, en mercados en clara crisis es preciso innovar de forma estructural. La propuesta de apartamentos asequibles que hace hoy Ikea, a través de su concepto BoKlok, como forma de resolver el problema de la vivienda asequible. Es una muestra de que un mercado totalmente viciado, como el inmobiliario, sólo puede romperse con una propuesta radicalmente diferente